Hay días en los que todo parece urgente. El correo se llena de banderitas rojas, el teléfono no para de vibrar y cada mensaje llega acompañado de una misma advertencia: “lo necesitamos hoy”. En la abogacía, la urgencia es el contexto, no la excepción. El verdadero reto no es eliminarla, sino aprender a distinguir qué es realmente crítico y qué solo suena urgente.

Esa distinción no se aprende en la universidad ni viene claramente explicada en un manual de time management. Se construye con experiencia, con criterio y, sobre todo, con errores. Gran parte del aprendizaje profesional ocurre cuando algo no sale como esperábamos y entendemos, quizá demasiado tarde, qué sí merecía toda nuestra atención y qué podía esperar unas horas más.

En nuestra práctica, una pregunta se ha vuelto clave para ordenar el caos: ¿cuál es la última consecuencia? ¿Qué pasa si esto no se entrega hoy? ¿Se pierde un juicio, se paraliza la operación de un cliente, se rompe una relación profesional? O, por el contrario, ¿se trata de algo importante que requiere profundidad y tiempo de calidad, pero no necesariamente inmediatez? Pensar en términos de consecuencias, no de ruido, ayuda a poner perspectiva cuando todo parece igual de urgente.

Por ejemplo, hay urgencias que no admiten discusión: un término ante tribunales, la autoridad fiscal suspendiendo o cancelando sellos digitales, reestructuras que ya están en marcha o una situación que detiene por completo la operación del cliente. Ahí no hay margen: se actúa. Pero también existen asuntos relevantes que no operan de inmediato y que, paradójicamente, pueden salir peor si se resuelven con prisa. Identificarlos requiere un ejercicio distinto: comprender la temporalidad y plazos reales de entrega al cliente, definir con claridad las prioridades dentro del equipo y, para una misma, qué impacto tiene la forma en la que se administra el tiempo con la calidad del resultado.

Con el paso del tiempo, se vuelve evidente que no toda urgencia tiene a la misma lógica ni todo asunto relevante exige una respuesta inmediata. Distinguir entre inmediatez y temporalidad es parte del ejercicio profesional y una habilidad que se desarrolla al enfrentar decisiones que requieren medir no solo el “qué”, sino el “cuándo”. 

Sin embargo, incluso con organización, listas, calendarios y estrategias, hay días que simplemente se desbordan. El cliente tiene una urgencia operativa, una reunión estratégica y expectativas altas, todo al mismo tiempo. En esos días sirve respirar profundo y qué es aquello que puede estar bajo nuestro control. Entonces, el tiempo se vuelve un ejercicio de ajuste, avanzar con la elaboración de determinado escrito mientras el cliente está en un avión y podrá revisarlo hasta aterrizar, aprovechar el tiempo que toma la resolución de un trámite por parte de la autoridad para resolver otro pendiente, mover fichas sin perder de vista el tablero completo. No es desorden, es una forma distinta de gestionar la complejidad.

Gestionar el tiempo no se trata únicamente de ser organizada; es ser funcional. Es decir, trabajar de una manera que no solo permita cumplir pendientes, sino que genere confianza en quienes dependen de nuestro trabajo y también en una misma. La funcionalidad, en la práctica, implica tomar decisiones conscientes: cuándo acelerar, cuándo profundizar y cuándo aceptar que no todo puede resolverse al mismo ritmo. El objetivo parece sencillo, pero es exigente: ser ágiles sin sentir que se vive permanentemente al límite. Porque la eficiencia, cuando se persigue como un fin en sí mismo, se agota rápido. En cambio, cuando está conectada con un propósito —crecer, aprender, construir reputación—, se vuelve sostenible. 

Este trabajo exige ambición, pero también necesita ofrecer una satisfacción personal que vaya más allá del siguiente pendiente. En ese camino, el error es inevitable, sobre todo en las primeras etapas. Nadie llega dominando todas las áreas del derecho. Reconocerlo no significa conformarse ni bajar el estándar, sino entender que el aprendizaje forma parte del ejercicio profesional y que el criterio se construye fundamentalmente con experiencia y tiempo.

La pregunta inevitable aparece tarde o temprano: ¿qué pasa con la vida personal cuando todo en la oficina urge? ¿Dónde quedan la salud, las relaciones, los intereses propios, cuando la presión profesional parece no dar un respiro? La respuesta no es cómoda ni definitiva, porque no existe un equilibrio estático. Hay etapas de sacrificio y etapas estratégicas, momentos en los que las prioridades profesionales, personales y emocionales se reacomodan como en un juego de fichas. El día sigue teniendo 24 horas, hay responsabilidades que no se pueden delegar y, en ciertos momentos de la carrera, habrá días en los que tocará ser la última en salir. Asumirlo no implica resignación, sino realismo y la conciencia de que cada etapa profesional requiere un mayor nivel de exigencia y prioridades claras.

Reclamar tiempo propio, en este contexto, no necesariamente significa trabajar menos, sino trabajar con mayor conciencia. Implica construir hábitos, disciplina y pequeños espacios para atender compromisos de distintas índoles, incluso con una misma. En ese sentido, invertir tiempo en nosotras es fundamental, no porque sobre, sino porque es necesario para sostener el ritmo profesional, y es en ese espacio donde se cuidan la energía, la salud y la claridad con la que tomamos decisiones en entornos de alta presión.

Gestionar el tiempo, al final, es una forma de autogestión. Supone elegir, en lugar de reaccionar; evitar que todo ocurra por inercia; aprender a comunicar prioridades, a pedir ayuda cuando es necesario y a asumir con claridad las responsabilidades propias. Con el tiempo, ese ejercicio constante se traduce en algo más que eficiencia: el criterio se afina, la técnica se vuelve más sólida y la templanza empieza a acompañar las decisiones difíciles.

De modo que, cuando todo urge, no se trata de hacerlo todo al mismo tiempo, sino de aprender —con dudas, con errores y con ambición— qué es lo que de verdad importa y actuar en consecuencia.

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