La profesión jurídica ha experimentado una transformación profunda durante las últimas décadas. Un análisis realizado por Memoranda, newsletter especializado en el sector legal mexicano, revela que, de los 11 principales despachos de Corporate/M&A en México, tres cuentan con mayoría de asociadas(1). Estos datos confirman una realidad evidente: hoy las mujeres representamos una parte fundamental del talento que ingresa a los despachos. De acuerdo con el Anuario Estadístico de la Población Escolar en Educación Superior, durante los últimos cinco ciclos escolares las mujeres representaron, en promedio, el 56.6 % de la matrícula universitaria. Aunque se trata de un dato de inscripción y no de egreso, refleja que las mujeres llegan a la educación superior en igual o mayor proporción que los hombres. Esta tendencia también se observa en las facultades de Derecho, donde la presencia femenina iguala e, incluso, supera a la masculina(2).

La paridad en la base podría sugerir que vamos por buen camino. Sin embargo, la composición de las sociedades muestra otra realidad. En el “Big 5” de los despachos mexicanos, las cinco firmas clasificadas en Banda 1 en Corporate/M&A y Banking & Finance por Chambers and Partners, solo 22 de 160 socios son mujeres: el 14%(3). Podría pensarse que esta diferencia responde a un desfase generacional, pues quienes hoy integran las sociedades ingresaron a la profesión hace 10 o 15 años, cuando la proporción de mujeres era distinta. Sin embargo, como se verá, la caída en la participación femenina hacia los niveles de mayor responsabilidad es persistente, lo que sugiere que el paso del tiempo, por sí solo, no cerrará la brecha. Además, ese argumento pasa por alto a las abogadas que ya cuentan con la trayectoria, la experiencia y los años de práctica que suelen exigirse para llegar a la sociedad y que, aun así, no han sido promovidas. Para ellas, la espera no es una cuestión generacional, sino de oportunidades.

La tendencia se repite más allá de esas firmas: de acuerdo con el informe 50:50 en 2030 de la International Bar Association (IBA), si bien las mujeres representan el 39 % de las personas que ejercen la abogacía en bufetes en México, su participación disminuye considerablemente en los niveles de mayor responsabilidad, donde ocupan apenas el 17 %(4) de los puestos. Esta cifra abarca a los bufetes de todo el país, cuya base es menos paritaria que la de los despachos más grandes; aun así, el patrón es el mismo: la presencia de mujeres disminuye conforme se asciende.

Si ya formamos parte del talento que impulsa a los despachos, ¿por qué seguimos siendo minoría en la sociedad?

La brecha es visible en las cifras. Lo que suele permanecer invisible son los mecanismos cotidianos que la producen: cómo se asignan los asuntos, quién tiene acceso a los clientes, cómo se evalúa a quien utiliza esquemas de flexibilidad y quién cuenta con alguien que respalde su candidatura.

Los datos disponibles sobre despachos en México todavía no permiten responder con precisión en qué etapa salen las mujeres, cuáles son las tasas de promoción por género o cuáles son los motivos de salida. Por ello, las secciones siguientes se plantean como hipótesis que se desprenden de la evidencia disponible. Medir esas variables de manera sistemática es una tarea pendiente para la profesión.

1. Las oportunidades construyen liderazgo

Llegar a la sociedad exige mucho más que excelencia jurídica. Supone desarrollar clientes, generar confianza, liderar equipos, tomar decisiones estratégicas y contribuir al crecimiento de la firma. Estas capacidades no aparecen el día en que una persona es propuesta para la sociedad. Se construyen mucho antes.

La pregunta incómoda es: ¿quién está recibiendo las oportunidades para prepararse? Con frecuencia pensamos que las oportunidades revelan el potencial. En realidad, también lo construyen. Un estudio de McKinsey & Company de 2018 encontró que, en 50 empresas mexicanas de distintos sectores, las mujeres ocupaban el 37 % de los puestos de nivel de entrada, pero su participación se reduce a apenas el 10 % en los comités ejecutivos. En el sector de servicios financieros y profesionales, el más cercano a los despachos, más de la mitad de las contrataciones de nivel de entrada son mujeres, pero su proporción baja a 25 % de la vicepresidencia hacia arriba(5). Los datos muestran que, en las primeras etapas, mujeres y hombres ascienden a tasas similares y que la brecha se abre en los ascensos a los niveles más altos. Ese momento, sin embargo, también refleja las oportunidades de desarrollo, exposición y liderazgo que cada persona recibió a lo largo de su carrera(6). 

2. El costo de un modelo único

La maternidad suele aparecer como explicación de la brecha. Pero tratarla como una decisión estrictamente personal deja fuera su dimensión estructural. La pregunta no es si una mujer decide ser madre, sino si seguimos confundiendo flexibilidad con falta de compromiso y disponibilidad permanente con capacidad de liderazgo.

Durante años, el éxito en muchos despachos se asoció con jornadas prolongadas, presencia constante y disponibilidad absoluta. Revisar ese modelo no implica reducir la exigencia, sino reconocer que existen distintas formas de liderar y generar resultados. Hoy, varios despachos ya cuentan con políticas de flexibilidad; el reto está en otra parte. En 2018, casi la mitad de las empresas en México ya ofrecía esquemas flexibles, pero 60 % no había adaptado sus procesos de evaluación a ellos(7). 

El problema no es la ausencia de flexibilidad, sino que se evalúe con criterios de presencia a quien la utiliza, lo que penaliza de manera desproporcionada a quienes asumen la mayor parte de las tareas de cuidado. En una encuesta realizada en 2022 en empresas de distintos sectores en México, 40% de las mujeres con hijos se describió como totalmente responsable del hogar y del cuidado de los niños, frente a 6% de los hombres con hijos(8). Mientras esa carga siga distribuida de manera desigual, las trayectorias profesionales tampoco partirán del mismo punto. La flexibilidad sin estigmas, la evaluación por resultados y las licencias de paternidad efectivas, que permitan a los hombres asumir su parte del cuidado, también son políticas de desarrollo profesional.

3. El poder del patrocinio

Quien mentorea aconseja; quien patrocina utiliza su credibilidad para abrir oportunidades: propone a alguien para liderar un asunto, le da exposición frente a un cliente y, llegado el momento, respalda activamente su promoción. De acuerdo con el estudio Women in the Workplace 2025, de McKinsey & Company y LeanIn.Org, realizado en empresas de Estados Unidos, quienes cuentan con un patrocinador ascienden a una tasa cercana al doble de quienes no lo tienen, pero las mujeres tienen una menor probabilidad de contar con un patrocinador en todos los niveles jerárquicos(9). 

En despachos donde ninguna socia o socio conoce de primera mano el trabajo, el potencial y la evolución de todas las personas asociadas, el patrocinio adquiere una relevancia especial. La decisión de promover a una persona rara vez se construye únicamente sobre experiencias compartidas por toda la sociedad. En buena medida, también descansa en la confianza que el resto de la sociedad deposita en el criterio de quien propone esa candidatura.

Esa confianza es valiosa, pero no debería ser el único camino. Cuando un socio o una socia respalda a una persona de su equipo, los demás integrantes de la sociedad deben evaluar esa recomendación con rigor y con apertura. Al mismo tiempo, depender exclusivamente del patrocinio personal puede reproducir el sesgo de afinidad: tendemos a respaldar a quienes se parecen a nosotros. Por ello, el patrocinio debe complementarse con mecanismos institucionales que no dependan de contar con alguien que patrocine, como criterios de evaluación claros y transparentes, una asignación equitativa de asuntos y clientes, y comités de promoción diversos.

4. El cliente como agente de cambio

Los clientes contratan los servicios, establecen expectativas y, cada vez con mayor frecuencia, preguntan quién integrará el equipo que los asesorará. Cuando solicitan equipos diversos, no solo expresan una expectativa institucional, generan exposición, relaciones y oportunidades que pueden transformar el rumbo de una carrera. Iniciativas como los Estándares para la Diversidad e Inclusión de Abogadas MX buscan convertir esas expectativas en prácticas concretas, desde la contratación hasta los ascensos(10). 

5. Ser referente

Llegar a la sociedad representa un logro construido sobre talento, trabajo y mérito. También amplía las posibilidades para quienes vienen detrás. Ver mujeres en la sociedad permite que una estudiante o una asociada descubra que ese camino también puede ser el suyo. 

La importancia de contar con referentes, redes y mecanismos de apoyo también se refleja en los estudios de McKinsey & Company. De acuerdo con el reporte de 2018, las empresas que cuentan con programas de mentoría presentan cerca de un 38 % más de mujeres en puestos de vicepresidencia senior y un 16 % más en comités ejecutivos que aquellas que no disponen de estos programas. Asimismo, las organizaciones que han establecido redes de mujeres registran un 40 % más de representación femenina en puestos de gestión y niveles superiores(11). Si bien se trata de correlaciones y no de un efecto directo, sugieren que estas iniciativas acompañan entornos más favorables para el desarrollo de las mujeres.

En este contexto, quienes hoy ocupan posiciones de liderazgo, socias y socios, pueden contribuir a ampliar las oportunidades de las nuevas generaciones: compartiendo experiencias, visibilizando y recomendando talento, abriendo espacios y ejerciendo un patrocinio activo. El papel de los socios es especialmente relevante: siguen siendo mayoría en las sociedades y su compromiso es indispensable para que el cambio ocurra(12). La igualdad no es una tarea exclusiva de las mujeres. Así, el verdadero legado de quien lidera no se limita a haber llegado a la sociedad, sino que también se refleja en las oportunidades que contribuye a crear para quienes aspiran a seguir ese camino.

Finalmente, hay una pregunta que también debemos hacernos con honestidad: ¿queremos ser socias? La respuesta no siempre tiene que ser sí. Hay mujeres que no aspiran a la sociedad, como también hay hombres que eligen otros caminos. Sin embargo, la diferencia en las aspiraciones es mínima: en empresas mexicanas, 89 % de las mujeres y 92 % de los hombres aspiran a puestos directivos(13). Por ello, la baja proporción de socias no puede explicarse solo por decisiones individuales. El éxito profesional admite distintas formas.

Esta conversación no busca afirmar que todas las abogadas deban convertirse en socias. Busca algo mucho más concreto: que quienes sí queremos llegar, tengamos una oportunidad real de demostrar que podemos hacerlo.

Ojalá llegue el día en que esta conversación deje de ser necesaria. No porque hayamos dejado de hablar de mujeres, sino porque la profesión jurídica habrá aprendido a desarrollar plenamente el talento con el que siempre contó.

Ese día, la verdadera igualdad dejará de medirse por cuántas mujeres hay en un despacho y comenzará a reflejarse en algo mucho más simple: que ya no nos sorprenda ver a una mujer dirigirlo.

*El contenido de este artículo es publicado bajo la responsabilidad de sus autoras y no necesariamente refleja la posición de Abogadas MX.

Referencias:

1) Carlos Romero, Memoranda, newsletter sobre el sector legal mexicano, disponible en: https://memorandamx.substack.com/ (consulta: 15 de julio de 2026).

(2) Daniela Pier, “¿Cada vez somos más abogadas en México?”, Red de Abogadas MX, 19 de junio de 2026, disponible en: https://www.abogadasmx.org.mx/articulo/193  (consulta: septiembre de 2026). 

(3)

(4) International Bar Association (IBA), 50:50 en 2030: un estudio longitudinal sobre la desigualdad de género en la profesión jurídica — Informe de Resultados México, septiembre de 2024, disponible en: https://www.ibanet.org/document?id=IBA-Gender-Report-Mexico-2024-ES 

(5) McKinsey & Company, One Aspiration, Two Realities: Promoting Gender Equality in Mexico (Women Matter México), noviembre de 2018, pp. 30-34, disponible en: https://www.mckinsey.com/featured-insights/americas/one-aspiration-two-realities-promoting-gender-equality-in-mexico 

(6) McKinsey & Company, One Aspiration, Two Realities, op. cit., pp. 34-35.

(7) McKinsey & Company, One Aspiration, Two Realities, op. cit., p. 14.

(8) McKinsey & Company, Women Matter México 2022: Luces y sombras de la pandemia, octubre de 2022, disponible en: https://www.mckinsey.com/featured-insights/destacados/women-matter-mexico-2022-luces-y-sombras-de-la-pandemia/es 

(9) McKinsey & Company y LeanIn.Org, Women in the Workplace 2025, diciembre de 2025, disponible en: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/women-in-the-workplace 

(10) Abogadas MX, Estándares para la Diversidad e Inclusión de Abogadas MX, tercera edición, julio de 2024, publicado en Foro Jurídico, disponible en: https://forojuridico.mx/estandares-para-la-diversidad-e-inclusion-de-abogadas-mx-tercera-edicion/ 

(11) McKinsey & Company, One Aspiration, Two Realities, op. cit., p. 14.

(12) McKinsey & Company, One Aspiration, Two Realities, op. cit., p. 49.

(13) McKinsey & Company, One Aspiration, Two Realities, op. cit., p. 44.